新規事業の営業戦略は、どう立てればいい？新規事業の営業戦略は、市場・競合調査ターゲット/ペルソナ設計営業プロセス設計営業組織・データ基盤の構築PDCAで勝ちパターンを確立の5ステップで立てます。既存事業とは異なり、新規事業の営業は『顧客基盤・ノウハウ・勝ちパターン』のすべてがゼロからのスタートです。そのため、いきなり売上目標を追うのではなく、まず正確なペルソナと50〜100社の検証リストを準備し、SFA/CRMで顧客の声(VOC)を蓄積しながら高速でPDCAを回します。人員・予算が限られる立ち上げ期は、営業代行・業務委託・プロ人材といった外部リソースの活用も有効です。勝ちパターンが確立するまでは、売上よりも『顧客の声(VOC)の収集』と『営業プロセスのボトルネック発見』にコストを集中させる──これが新規事業の営業戦略を成功に導く最大のポイントです。本記事でわかること新規事業の営業戦略が既存事業と異なる理由と、直面する5つの課題新規事業の営業戦略を立てる5ステップ（市場調査→ペルソナ→プロセス→組織→PDCA）少人数で機能する営業組織の構築3ステップ営業代行・派遣・フリーランス・プロ人材の使い分け方立ち上げ期に成果を出す営業組織の5つの原則新規事業の営業戦略が既存事業と異なる理由｜直面する5つの課題新規事業の営業戦略を設計するうえで最初に押さえるべきは、『既存事業の営業とは前提条件が根本的に違う』ということです。既存事業は形成済みの顧客基盤・ブランド認知・蓄積された営業ノウハウを資産として活用できますが、新規事業はこれらすべてがゼロからのスタート。そのため、既存事業の営業手法をそのまま転用しても通用しません。新規事業特有の5つの課題を正しく認識したうえで戦略を組み立てることが、成功への出発点です。課題1：限られた人員と予算新規事業はまだ成功が見通せない段階から始まるため、大規模投資や十分な人員の確保は現実的ではありません。既存部署から優秀な営業を引き抜くのは難しく、限られたメンバーで成果を出す体制づくりが求められます。立ち上げ初期には、営業ノウハウや勝ちパターンもありません。既存商材で成果を上げてきた営業担当でも、新規事業では同じ結果が出るとは限らず、適任者の見極めも容易ではありません。【戦略上の含意】リソースが少ないからこそ、戦略段階で『どこに集中投資するか』を意思決定することが最大の論点になります。広告・人員・営業代行のどこに最初の一手を打つか、優先順位の明確化が戦略の出発点です。課題2：市場ニーズと想定のギャップ新規事業は事前に調査を行い、有望な市場と判断してスタートしています。しかし、実際に営業を始めると「思っていた市場と違う」という状況は決して珍しくありません。競合がこちらの動きを察知して価格を下げる、想定外のプレイヤーの参入などにより、市場環境は一瞬で変わります。顧客のニーズは机上の分析だけでは掴みきれず、潜在ニーズと顕在ニーズのズレや想定外の課題が現場で浮き彫りになることも多々おこってきます。【戦略上の含意】営業戦略は『一度立てて終わり』ではなく、現場の声で書き換え続ける前提で設計します。後述する5ステップのステップ5『PDCA』を組織文化として根付かせることが、市場ギャップへの最大の防御策になります。課題3：ターゲットの曖昧さ新規事業では、「誰に売るのか」が不明確なまま動き出してしまうケースが少なくありません。ターゲットが広すぎると、メッセージが誰にも刺さらず、成果につながりません。一方で狭すぎると想定顧客が少なく、スケールに限界が生じます。【戦略上の含意】ターゲットの曖昧さは『5ステップのステップ2（ペルソナ設計）』で集中的に解消します。広すぎず狭すぎない『最初に集中すべき100社』を仮説と共に絞り込むことが、戦略全体の精度を決定します。課題4：勝ちパターンの未確立既存事業では、蓄積されたノウハウにより「このパターンは受注確率が高い」という勝ちパターンが存在します。しかし新規事業は、ゼロからその型をつくる段階です。営業トークや提案資料などのツールも開発途中で、顧客の「NO」に切り返す術が十分に整っていません。【戦略上の含意】勝ちパターンを偶発に頼らず体系的に発見するには、KPIの設計と高速PDCAが不可欠です。立ち上げ期は『受注額』ではなく『商談化率』『失注理由の傾向』などのプロセス指標を主軸KPIに置きます。課題5：知名度とブランド力の不足新規事業には既存事業のような顧客基盤や口コミがなく、立ち上げ初期の営業では問い合わせが自然には発生しません。信頼も実績もゼロから積み上げる必要があり、比較検討の場では実績を持つ競合が優位に立ちやすく、成果が出るまでに時間を要します。【戦略上の含意】知名度ゼロでも勝つには『最初の事例を意図的に作りに行く』戦略が必要です。特定業界・特定企業に集中投下し、モニター契約や限定プランで導入ハードルを下げる──この『事例獲得戦略』を5ステップのステップ1で組み込みます。新規事業の営業戦略を立てる5ステップ新規事業の営業戦略は、次の5ステップで体系的に立てられます。各ステップは順番に進めるだけでなく、PDCAで何度も回しながら精度を高めていく前提で設計します。ステップ1：市場調査・競合調査でポジションを定めるステップ2：ターゲットを絞り、ペルソナを設計するステップ3：営業プロセスを設計するステップ4：営業組織とデータ基盤を構築するステップ5：PDCAで勝ちパターンを確立するステップ1：市場調査・競合調査でポジションを定める新規事業の営業戦略は、自社が『どの市場で・誰と戦い・どこで勝てるか』を見極めるところから始まります。机上の二次データだけでなく、想定顧客への一次ヒアリングを必ず組み合わせることが重要です。具体的には以下の2つを並行して進めます。定量調査：市場規模・成長率・競合シェアを把握し、自社が狙うべきセグメントを特定する定性調査：想定顧客への深掘りヒアリングで、真の課題(Pain Points)と購買プロセスを把握するこの段階で得た仮説の精度が、後続のステップ2〜5すべての精度を決めます。SWOT・VRIOなどのフレームワークも有効ですが、フレームワーク自体が目的にならないよう注意します。ステップ2：ターゲットを絞り、ペルソナを設計するステップ1で見えた『勝てるセグメント』のなかで、最初にアプローチすべき具体的な顧客像を描きます。BtoBの場合は『どんな企業の・どんな部署の・どんな役割の人物が・なぜ買うのか』までを言語化します。ペルソナ設計と並行して、検証用の営業リストを50〜100社程度で作成します。これは単なる企業名簿ではなく『同じストーリーで提案でき、仮説検証に十分な数を確保しつつ、リソースを集中できる規模』として設計します。【関連記事】詳細なペルソナ作成手順は別記事『今日から使えるペルソナの作り方｜テンプレート＆記入例で即実践』で解説しています。ステップ3：営業プロセスを設計するペルソナとリストが決まったら、リード獲得 → 商談 → クロージング → アフターフォローまでの一連の流れを設計します。立ち上げ期は人員が限られるため、1人で複数役割を兼任する前提でも回るよう、シンプルな設計にします。具体的には、リード獲得手段（インサイドセールス／コンテンツマーケ／紹介）、商談フェーズの定義、各フェーズの完了基準、使用ツールを決めます。【関連記事】インサイドセールスを軸にする場合は別記事『インサイドセールス立ち上げの手順｜失敗しないための5ステップを解説』も参考にしてください。ステップ4：営業組織とデータ基盤を構築するプロセスを動かすための『人』と『仕組み』を整えます。少人数でも機能させるには、役割分担の明確化とSFA/CRMによるデータ一元管理が不可欠です。ステップ5：PDCAで勝ちパターンを確立する立ち上げ期最大の目的は『売上を作ること』ではなく『再現性のある勝ちパターンを発見すること』です。週次・隔週で営業数値（アポ獲得率／商談化率／受注率／失注理由）を振り返り、仮説検証を高速で回します。数値だけでなく『顧客の声(VOC)』も必ず蓄積します。失注した顧客が『何を理由に他社を選んだか』『何があれば買ったか』は、製品改善・価格設計・営業トークすべての改善材料になります。上記5ステップを社内だけで回すのが難しい場合は、新規事業の営業立ち上げ経験を持つプロ人材の活用も選択肢です。マイナビProfessionaでは、戦略策定から実行支援までを伴走します。営業組織を構築する具体的な3ステップステップ4『営業組織とデータ基盤の構築』を、ここでさらに具体化します。新規事業の営業組織は『探索と実行』を両立させる必要があり、既存事業の組織設計とは異なるアプローチが求められます。ステップ1：営業プロセスの設計新規事業では、興味喚起からクロージング、アフターフォローまでの一連の営業プロセスを、再現性を意識して設計することが重要です。少人数でもプロセスを機能させるためには、役割分担の明確化が不可欠です。ステップ2：役割分担と求められるスキル立ち上げ期における主な役割と求められるスキルリード獲得担当（SDR/BDR）テレアポ、メール営業、イベント対応を担当。コミュニケーション力と仮説検証を恐れないマインドが必要。商談担当（フィールドセールス）ヒアリング、プレゼン、交渉を実施。提案力、課題解決力、製品への深い理解と自信が求められる。カスタマーサクセス担当導入支援や活用促進、継続フォローを担当。顧客志向、顧客の声の収集力、問題解決力が重要。提案資料作成担当資料デザインやデータ分析を担当。論理的思考とデザインスキルが必要。ステップ3：組織体制とデータ活用基盤の整備新規事業では、既存事業の資産を活かしながら、独自のスピードで動ける体制づくりが必要です。＜組織体制のポイント＞既存リソースを戦略的に活用既存顧客基盤、ブランド力、社内ネットワークを活かし、立ち上げスピードを加速させる。橋渡し役の設置（アライアンス担当）既存部署と新規事業をつなぐ役割を明確化し、情報共有・リソース調整を円滑にする。意思決定の独立性確保既存事業の承認フローに飲まれず、迅速に判断できるプロセスを構築する。＜データ活用基盤の整備＞営業活動は感覚ではなくデータで改善。SFA/CRMで情報を集約し、継続的に改善サイクルを回します。SFA/CRM導入顧客情報・商談状況を一元管理し、進捗をリアルタイムに可視化。（最初は簡易ツールでも可）KPI設定と継続計測アポ数、商談化率、受注率、平均商談期間などの指標を追跡し、ボトルネックを特定。データドリブンマネジメント個人の勘ではなく、データに基づき指導・改善する体制を構築。【関連記事】属人化を脱却し、再現性のある営業組織を構築する方法については、「営業組織の作り方｜強い組織を作る4ステップと6つの強化施策」で詳しく解説しています。外部リソースで営業戦略の実行を加速する立てた営業戦略を社内リソースだけで実行するのは、立ち上げ期には特に困難です。営業マニュアル整備、管理体制構築、リスト企業への迅速アプローチを並行して進めるには、外部リソースの戦略的活用が有効です。ここでは代表的な4つの選択肢を、戦略への組み込み方とあわせて整理します。【4つの外部リソース比較】選択肢向くシーンメリット注意点営業代行短期集中で商談母数を稼ぎたい即戦力・ノウハウの即時投入自社にナレッジが残りにくい営業派遣定型業務(SFA入力等)の人手不足コスト抑制・指示系統が明確戦略立案には不向きフリーランス特定スキル・特定業界の打開策専門スキルをスポット活用依頼範囲の明確化が必須プロ人材戦略策定+実行伴走を求める経験豊富な人材が内製化まで支援マッチング精度が成功の鍵活用法1：営業代行会社（アウトソーシング）の戦略的活用新規事業において営業代行会社を活用する最大のメリットは、「スピード」と「ノウハウ」を同時に獲得できる点にあります。＜営業代行会社を活用するメリット＞短期集中で商談機会を確保し、検証に必要な商談母数を短期間で積み上げることで、自社チームは「勝ちパターン」を見つけるための分析と検証に集中できます。即戦力による商談・同行を通じて、経験豊富な外部パーソンが顧客の生の声（VOC）の収集を加速させ、自社組織がゼロからノウハウを構築する時間を大幅に短縮します。コンサルティング機能を持つ代行会社に委託することで、戦略策定や営業プロセス設計において客観的な知見を得られ、立ち上げ期の効率的な役割分担を実現します。【関連記事】「営業代行の選び方｜失敗を防ぐ7つの判断基準と料金相場・比較ポイント」活用法2：営業派遣・フリーランスの柔軟な活用「人」のパワーを一時的に補強したい、特定のスキルを短期間で借りたい場合に適した方法です。営業代行会社よりもコストを抑えやすく、コントロールがしやすいのが特徴です。＜営業派遣のメリット＞必要な期間だけ、指示系統のもとで稼働。営業事務（SFA入力、データ整備）やターゲットリストの作成・精査など、定型化されたタスクを任せることで、正社員の営業工数を削減できます。＜フリーランス活用のメリット＞特定の専門スキル（例：特定業界のネットワーク、BtoBマーケティングスキル）に特化して依頼可能。「明確なペルソナ設計」の支援や、特定の難易度の高い大口顧客へのアプローチなど、スポットでの支援に最適です。外部リソースを活用する際は、顧客の声やトーク内容を自社で蓄積・分析し、質的指標を重視して評価しつつ、市場反応に応じて短サイクルで戦術を修正することで、機動的に事業成長を加速ことが必要です。活用法3：プロ人材の活用営業代行が『実行の代行』、派遣が『手の補強』、フリーランスが『スキルのスポット活用』であるのに対し、プロ人材は『戦略策定から実行までを伴走し、終了後に自社にノウハウを残す』ことを目的とした活用法です。新規事業の営業立ち上げ経験者を、週1〜数日のスポット契約で起用し、戦略の壁打ち相手・営業プロセス設計の支援者・若手育成の伴走者として活用します。営業代行のスピードと、社内ノウハウ蓄積の両立が可能な点が特徴です。外部リソースを活用する際は、いずれの場合も顧客の声やトーク内容を自社で蓄積・分析し、市場反応に応じて短サイクルで戦術を修正することが重要です。【関連記事】詳細な選び方は別記事『営業を業務委託で即戦力化｜費用相場・契約形態・即戦力人材の見極め方を解説』も参照ください。立ち上げ期の営業組織が持つべき5つの原則新規事業の営業戦略は、いかに緻密に設計しても、それを実行する組織のマインドセットと文化が伴わなければ機能しません。立ち上げ期の営業組織が共通して持つべき5つの原則を押さえておきます。原則1：リーダー自らが結果を出すリーダーやマネージャーが率先して成果を出すことは、新規事業の成功に不可欠です。結果を出している上司の言葉には説得力があり、チームに一体感をもたらします。また、「商品が悪い」といった言い訳を許さない文化も育まれます。逆に、リーダー自身が結果を出せない場合は、メンバーのモチベーションが下がり、「自分も売れないのは仕方ない」「商品が悪い」といった言い訳が増えやすくなります。そのような組織では、新規事業を成功させることは極めて難しいといえるでしょう。原則2：安易な値下げをしない値下げは短期的には受注につながる場合がありますが、長期的には事業価値と収益性を損なうリスクがあります。具体的には、製品価値の毀損、利益率の悪化、営業担当者のモチベーションの低下を招きます。競争が激しい環境では価格に頼りたくなる場面もありますが、安易な値下げは避けるべきです。値下げを認めるのは、一括発注や長期契約など、明確な経済的合理性がある場合に限り、それ以外では価格ではなく提供価値で選ばれる状態をつくることが重要です。原則3：義務から意欲への転換営業におけるモチベーションには大きく2種類あります。一つは「義務のモチベーション」で、売らなければならない、売ったら給料がもらえるといった受け身の動機です。これは強制されるため長続きせず、行動にも限界が出ます。もうひとつは「意欲のモチベーション」で、「売りたい」「自分の手で世に広めたい」という自主的な動機です。意欲があると、アポ獲得率や商談成功率など行動が目に見えて向上します。新規事業の営業では、義務から意欲への転換を図ることが重要です。そのためには、日常的にサービスを広げる意義や導入した顧客の成功事例を共有し、社会的インパクトを実感できる機会を作ることが効果的です。営業担当が「自分の手で世に広めたい」と感じられる環境を整えることで、自然と意欲が高まり、行動も変わってきます。原則4：共有し高めあう仲間意識新規事業の営業では、「自分だけ売れればいい」という個人主義は避けるべきです。大切なのは、チーム全員で成功をつかむ一蓮托生の意識です。チームの底上げのためには、些細なことでも成功事例や効果的なトークやツールの共有、困っているメンバーをサポートする文化をつくることが重要です。成果は個人のものではなくチーム全体のものと捉え、仲間意識を育むことで、新規事業の困難を乗り越える力が生まれます。原則5：製品に心から自信を持つ顧客は、明るく自信にあふれた営業から購入したいと考えます。実績のない新規事業だからこそ、製品の価値を信じ抜くマインドが不可欠です。自信を持つためのポイントは、製品がもたらすメリットを具体的にイメージし、顧客に価値を提供できるという誇りを持つことです。売り手自身が製品の価値を信じ、顧客に提供する喜びを感じられれば、自然と営業意欲も高まります。結果が停滞しているときは、製品の価値を再確認するミーティングを定期的に行うことも有効です。よくある質問（FAQ）Q1.既存の営業メンバーを新規事業に異動させるべきですか？ 一概には言えません。既存事業の営業スキルが新規事業で通用するとは限らず、既存部署の業績にも影響します。一方で、社内ノウハウや既存顧客との関係性を活かせるメリットもあります。推奨アプローチは、新規事業に適性のある人材を見極め、段階的に配置転換することです。適性評価を慎重に行いましょう。 Q2.新規事業の営業目標はどう設定すればいいですか？ まず市場規模と獲得可能シェアを推定し、営業活動量（アポ数、商談数、受注率など）から逆算します。3ヶ月、6ヶ月、12ヶ月と段階的な目標を設定し、実績に基づいて定期的に見直すことが重要です。無謀な数字でも堅実すぎる見込みでもなく、実態に基づいたリアルな目標設定を心がけましょう。 Q3.営業活動で得た顧客の声（VOC）をどう活用すればいいですか？ VOCは製品改善（機能追加や使い勝手向上）、営業戦略の修正（ターゲットやメッセージの見直し）、マーケティング施策（効果的な訴求ポイントの発見）、価格設定の最適化に活用できます。定期的にVOCを整理・分析し、開発部門やマーケティング部門にすぐ共有できる仕組みを作ることが成功の鍵です。 Q4.少人数で新規事業の営業を始める場合、何から手をつけるべきですか？ まず正確なペルソナ作成から始めましょう。理想的な顧客像を詳細に定義することで、限られたリソースを効率的に使えます。次に50～100社程度の営業リストを作成し、優先順位をつけてアプローチします。同時に、営業代行会社などの外部リソース活用も検討し、自社の弱い部分を補完する体制を早期に構築することをおすすめします。 Q5.新規事業の営業で最も重要なKPIは何ですか？ 立ち上げフェーズでは、受注額だけでなくプロセス指標が重要です。具体的には、アポ獲得率、商談化率、受注率、平均商談期間、顧客単価などです。これらを継続的に測定し、ボトルネックを特定して改善します。また、定量指標だけでなく、顧客の反応や断られた理由などの定性情報も重視し、総合的に事業の健全性を判断しましょう。 Q6.競合との差別化が難しい場合、どう営業すればいいですか？ 製品機能だけでなく、顧客体験全体で差別化を図りましょう。具体的には、導入支援の手厚さ、アフターフォローの質、業界特有の課題への理解度、レスポンスの速さなどです。また、ペルソナを深く理解し、競合が見落としている潜在ニーズに応えることで独自のポジションを確立できます。顧客の声を丁寧に拾い、継続的に改善する姿勢が差別化につながります。 Q7. 限られた営業予算やリソースを、どの活動に優先的に配分すべきですか？初期は、「顧客ニーズの確度を高める活動」と「勝ちパターンの検証」に集中します。具体的には、ターゲット顧客へのヒアリングやペルソナ精度向上、反応が良かったアプローチへの追加投資を優先します。大規模な広告投資は控えましょう。最優先すべきは、小さく成功を収めることです。その成功事例を、追加予算獲得のためのデータとして活用することを目的とします。Q8.新規事業の営業活動に対し、既存事業の部門から協力を得るための効果的なアプローチはありますか？新規事業が既存事業の売上を奪うのではないかという、社内から生じがちな懸念を解消することが重要です。新規事業が将来的に既存事業の顧客層を広げることや、会社の未来を支えることを、数値やビジョンで示し、全社的な意義を強調します。戦略の良し悪し以前に、『戦略の実行経験を持つ人材が社内にいるか』が成否を分けます。詰まる原因の多くは、戦略が悪いのではなく、実行段階で『誰が何を判断し、どう動かすか』が曖昧になっていることです。社内に新規事業の営業立ち上げ経験者がいない場合は、外部の経験者（営業代行・プロ人材など）を一時的に巻き込み、実行のドライブと社内へのノウハウ移転を同時に進めることが有効です。まとめ｜新規事業の営業戦略を成功に導くために新規事業の営業戦略は、戦略の良し悪し以上に『実行と学習の速度』で決まります。完璧な戦略を立ててから動くのではなく、5ステップを高速で回しながら、現場で得た顧客の声で戦略自体を書き換え続ける──これが新規事業の営業戦略を成功に導く本質です。既存事業との違いを認識する（顧客基盤・ノウハウ・勝ちパターンすべてゼロからのスタート）営業戦略を5ステップで体系化する（市場調査→ペルソナ→プロセス→組織→PDCA）少人数で機能する営業組織を3ステップで構築する（プロセス→役割分担→組織とデータ基盤）外部リソース4類型（営業代行/派遣/フリーランス/プロ人材）を戦略的に使い分ける5つの原則で組織文化を作り、PDCAで勝ちパターンを再現性ある型に落とし込む新規事業の営業戦略立案・実行に、プロ人材という選択肢新規事業の営業戦略は、5ステップを高速で回せるかどうかで成否が決まります。しかし『戦略策定の経験者が社内にいない』『既存事業から優秀な営業を異動させる余裕がない』という壁に直面する企業は少なくありません。ノウハウも実績もゼロからのスタートでは、試行錯誤に時間がかかり、収益化が遅れるリスクが高まります。こうした課題に対し、新規事業の営業立ち上げ経験を持つプロ人材の活用が有効です。営業戦略の設計、ペルソナ設計の精度向上、商談の型づくりなど、本記事で解説した5ステップを実行に移すための『即戦力』と『ノウハウ』を同時に獲得できます。マイナビProfessionalのご紹介「営業戦略をどう立てればいいかわからない」「勝ちパターンが見つからないまま時間だけが過ぎている」──新規事業の営業で、こうした課題を感じていませんか？マイナビProfessionalは、営業戦略の策定から現場での実行まで、経験豊富なプロ人材が貴社チームの一員として伴走する課題解決サービスです。6万人超のデータベースから、新規事業立ち上げや営業組織構築の実績を持つ即戦力人材を最短3週間でアサイン。外部人材と協働しながら『勝ちパターン』を構築し、プロジェクト終了後も社内にノウハウが残る設計で、自走できる営業組織への成長を支援します。「営業戦略をどう立てればいいかわからない」「まずは情報収集から始めたい」という段階でも問題ありません。まずはサービス資料をご覧いただき、お気軽にご相談ください。