セグメント経営とは何か？導入するメリットは？セグメント経営とは、企業の事業を「製品別」「地域別」「顧客層別」などの区分（セグメント）に分けて管理・評価する経営手法です。複数事業を展開する企業で「どの事業が利益を生んでいるか」が見えにくい課題を解決します。導入により、事業ごとの収益性が明確になり、成長事業への投資判断や不振事業の見直しがデータに基づいて行えるようになります。一方で、管理コストの増加や部門間連携の弱体化といった注意点もあるため、段階的な導入が推奨されます。本記事でわかることセグメント経営の定義と注目される背景導入による5つのメリットと3つの注意点自社に導入するための具体的な5ステップ中小企業での導入可否や期間の目安セグメント経営とは？セグメント経営を理解するには、まずその基本的な定義と、なぜ今注目されているのかを把握することが重要です。 セグメント経営の定義 企業が複数の事業を展開するようになると、「どの事業がどれだけ利益を生み、どこに課題があるのか」が見えにくくなります。こうした状況で力を発揮するのが、事業をいくつかの“区分＝セグメント”に分けて管理・評価するセグメント経営という手法です。 “セグメント（segment）”は英語で「部分」「区切り」を意味し、ビジネスでは市場や顧客、事業を共通の特徴でグループ化したものを指します。セグメント経営は、この考え方を企業全体の経営管理に応用し、各事業の売上・利益・コストを個別に把握することで、収益性や成長性をより鮮明に捉えようとするものです。結果として、企業は事業ポートフォリオ全体を最適化し、戦略的な意思決定を行いやすくなります。 例えば、以下のような軸でセグメントを設定します。 事業内容別：製造事業、サービス事業、IT事業など 地域別：国内事業、アジア事業、欧米事業など 顧客層別：法人向け事業、個人向け事業など 製品・サービス別：製品A事業、製品B事業など 企業はこれらの軸を組み合わせ、自社の戦略や事業構造に最も適した区分を設計します。セグメントごとの状況を正確に把握することは、強化すべき領域や改善点を見極めるための重要な基盤となり、経営判断の質を高めます。 セグメント経営が注目される背景 セグメント経営が多くの企業で採用されるようになった背景には、主に次の3つの要因があります。 背景1：事業の多角化の進展 グローバル競争の激化や市場環境の変化により不確実性が高まるなか、テクノロジーの進化によって業界の境界線も急速に曖昧になっています。こうした状況では、従来の「選択と集中」だけでは企業の持続的成長を維持することが難しくなりつつあります。そのため、多くの企業が事業ポートフォリオを再構築し、「選択と集中」から「多角化」へと経営戦略の転換を図る動きが広がっています[1]。 一方で、事業が多角化すると、全体を一括で管理するだけでは各事業の実態が見えにくくなるという課題も生じます。そこで有効なのがセグメント経営であり、事業ごとの業績を個別に把握することで、企業はより正確な判断ができるようになります。 背景2：ステークホルダーへの説明責任の高まり 投資家や株主は、企業がどの事業で収益を上げ、どの領域に成長余地があるのかをより明確に知りたいと考えています。実際、金融庁は2023年から有価証券報告書にサステナビリティ情報の開示を義務化し、東京証券取引所もガバナンス・コードの改訂を通じて情報開示の強化を求めています[2][3]。さらに、世界的にESG投資市場は 2026年の45.61兆米ドルから2034年までに180.78兆米ドルへ成長（成長率18.8%）すると予測されており、企業にはこれまで以上に高い透明性と説明責任が求められています[4]。こうした背景から、セグメント情報の開示は投資判断の重要な材料として、その役割が一段と高まっています。 背景3：経営資源の最適配分ニーズ 限られた経営資源（人材・資金・時間）を最大限に活用するためには、成長が見込める事業への集中投資や、収益性の低い事業の見直しが不可欠です。実際、RIETI（経済産業研究所）の分析では、日本企業が展開する29業種のうち23業種で「成長力」または「稼ぐ力」に課題がある と指摘されており、多くの企業にとって事業ポートフォリオの再構築が喫緊の経営課題となっています[5]。 こうした状況下で、セグメント経営は事業ごとの収益性や資本効率を可視化し、どの事業に経営資源を再配分すべきかを判断するための重要な基盤として、その必要性が一段と高まっています。 事業ポートフォリオの再構築を検討する際は、経営戦略の基本とフレームワークも参考になります。」セグメント経営の目的と役割 セグメント経営の主な目的は、以下の3点に集約されます。 ①収益性の可視化 各セグメントの売上・利益・コストを個別に把握することで、どの事業が企業全体の収益にどれだけ貢献しているかを明確にできます。これにより、「稼ぎ頭」と「改善が必要な事業」を客観的に判断できるようになります。 経営課題を体系的に整理するためのフレームワークは、経営課題の見える化に使えるフレームワーク9選で紹介しています。②経営判断の迅速化 セグメントごとのデータが揃っていれば、市場環境の変化に応じた迅速な意思決定が可能になります。成長事業への追加投資や、不振事業の撤退・縮小といった判断を、確かなデータに基づいて行えます。 ③責任と権限の明確化 各セグメントに責任者を配置し、明確な業績目標を設定することで、組織全体の責任体制が明確になります。これにより、現場レベルでの主体的な経営改善が促され、組織の自律性とスピードが高まります。 セグメント経営の5つのメリット セグメント経営を導入することで、企業は多くのメリットを享受できます。ここでは、代表的な5つのメリットを解説します。 メリット1：事業別の収益性が明確になる セグメント経営の最大のメリットは、各事業の収益性が明確になることです。全社の売上や利益だけを見ていては、どの事業が利益を生み、どの事業が足を引っ張っているのかを正確に把握することはできません。 セグメント別に損益を把握することで、次のような分析が可能になります。 売上高利益率の高い事業・低い事業の特定 例：売上規模は小さいものの利益率が高い「サブスクリプション事業」が、売上は大きいが利益率の低い「ハードウェア販売事業」よりも収益に貢献している、といった発見ができます。 成長率の高い事業・停滞している事業の把握 例：新規に立ち上げた「クラウドサービス事業」が前年比30％成長している一方、従来の「店舗販売事業」は横ばいで推移している、といった状況が明確になります。 コスト構造の違いによる改善余地の発見 例：同じ売上規模でも、A事業は広告費が突出して高く、B事業は人件費が重いなど、セグメントごとに改善ポイントが異なることが見えてきます。 こうした可視化により、経営者は感覚ではなく、客観的なデータに基づいて事業の評価を行えるようになります メリット2：経営資源の最適配分が可能になる 収益性が明確になれば、経営資源（人材・資金・時間）を最適に配分できるようになります。成長が見込める事業には積極的に投資し、収益性の低い事業は縮小・撤退を検討するといった、戦略的な意思決定が可能になります。 たとえば、あるセグメントの利益率が15％で、かつ前年比20％の成長が続いている場合、優秀な人材や追加投資を重点的に投入することで、企業全体の収益力をさらに押し上げることができます。 一方で、利益率が2％にとどまり、売上も横ばいのセグメントがある場合、その事業に多くのリソースを割き続けることは得策ではありません。限られた経営資源を成長領域へ振り向けるべきかどうかを判断する、重要な材料となります。 メリット3：責任と権限が明確化する セグメント経営では、各セグメントに責任者を配置し、業績目標を設定します。これにより、責任と権限の所在が明確になります。たとえば、ある製造企業で「国内事業」「海外事業」「アフターサービス事業」の3つのセグメントごとに責任者を置き、売上・利益・顧客満足度などのKPIを設定したところ、海外事業の責任者が自ら在庫回転率の改善に取り組み、半年で在庫削減につながる成果を上げた、というケースが考えられます。 責任者は自セグメントの業績に対して説明責任を負うため、主体的な経営改善への意識が高まります。また、権限が明確になることで、現場レベルでの迅速な意思決定も可能になり、組織全体のスピードと自律性が向上します。 メリット4：投資家・株主への説明力が向上する 上場企業にとって、セグメント情報の開示は投資家・株主との信頼関係構築に不可欠です。セグメント経営を導入することで、IR活動における説明力が向上します。投資家は、企業がどの事業で収益を上げているのか、今後どの事業に成長余地があるのかを知りたいと考えています。 実際、日本IR協議会が実施した「IR活動の実態調査」では、投資家が重視する情報として「事業戦略」「事業別の収益構造」「リスク情報」が上位に挙げられ、非財務情報を含む詳細な開示を求める傾向が強まっていることが示されています。また、同調査では、経営トップがIR説明に関与する企業は95.2％に達し、投資家との対話において事業別の説明責任が一層重視されていることも明らかになっています[6]。 こうした背景から、セグメント別の業績データを開示することは、投資判断に必要な情報を提供し、企業価値の適正な評価につながるだけでなく、投資家との対話の質を高めるうえでも極めて重要です。 メリット5：迅速な意思決定が実現する セグメント経営により、各事業の状況をリアルタイムで把握できるようになると、市場環境の変化に対して迅速な意思決定が可能になります。たとえば、小売企業で「都市型店舗」「郊外型店舗」「EC」の3つのセグメントを設け、週次で売上・客数・在庫をモニタリングしていたとします。ある時、都市型店舗セグメントで競合チェーンの新規出店により売上が前週比15％減となったことを即座に把握し、責任者が価格プロモーションの強化や品揃えの見直しを迅速に実施しました。その結果、翌週には売上減少幅を5％まで抑えることに成功した、というケースが考えられます。 このように、全社一括の管理では見落としがちな変化も、セグメント単位で継続的に監視することで早期発見・早期対応が可能になります。 セグメント経営の3つのデメリット・注意点セグメント経営には多くのメリットがありますが、導入・運用にあたっては注意すべき点もあります。 デメリット1：管理コストが増加する セグメント経営を導入すると、セグメント別の会計処理や報告体制を構築するためのコストが発生します。具体的には、次のような追加業務が必要になります。 セグメント別の売上・費用の集計 共通費用の配賦ルールの設計・運用 セグメント別の予算策定・実績管理 経営会議向けの報告資料作成 これらの業務を効率的に進めるためには、管理会計システムの導入や、経理・経営企画部門の体制強化が求められる場合があります。セグメント経営はメリットが大きい一方で、こうした運用面の負荷を見越した準備が重要になります。 デメリット2：部分最適化のリスクがある セグメント別に業績評価を行うと、各セグメントが自部門の利益を優先し、全社最適を損なうリスクがあります。たとえば、あるセグメントが短期的な利益を追求するあまり、他セグメントとの協業案件を断ったり、全社的なブランド戦略と矛盾する施策を実施したりする可能性があります。 このリスクを軽減するためには、セグメント間の連携を促進する仕組みを併せて導入することが重要です。たとえば、クロスファンクショナルチームの設置や全社KPIの設定など、部門横断で協力しやすい環境を整えることで、全社最適とセグメント最適のバランスを取ることができます。 デメリット3：セグメント間の連携が弱まる可能性 セグメント経営により各事業の独立性が高まると、セグメント間のシナジー効果が薄れる可能性があります。本来であれば、複数の事業を持つことで得られる相乗効果（技術の共有、顧客基盤の活用、スケールメリットなど）が、セグメント間の壁によって十分に発揮されない場合があります。 この課題に対応するためには、セグメント横断的なプロジェクトを積極的に推進したり、シナジー創出を評価指標に組み込んだりすることが有効です。部門間の連携を促す仕組みを整えることで、独立性と協働性のバランスを取り、全社としての価値創出を最大化できます。 セグメント経営の導入手順5ステップセグメント経営を自社に導入する際の具体的な手順を、5つのステップで解説します。 ステップ1：事業の棚卸しと分類基準の決定 まず、自社が展開している事業を棚卸しし、どのような軸でセグメントを分けるかを決定します。セグメントの分類基準としては、次のような切り口が考えられます。 事業内容別（製造、サービス、IT など） 地域別（国内、海外、地域ブロックなど） 顧客層別（法人、個人、業種別など） 製品・サービス別 分類基準を決める際には、次のポイントを考慮することが重要です。 経営判断に有用な情報が得られるか データの収集・集計が現実的に可能か ステークホルダーへの説明に適しているか こうした観点を踏まえて分類軸を設定することで、セグメント経営の効果を最大限に引き出すことができます。 ステップ2：セグメント別の管理会計体制の構築 分類基準が決まったら、セグメント別に売上・費用を集計する仕組みを構築します。特に重要なのは、共通費用の配賦ルールをどのように設計するかです。本社費用や共通インフラ費用など、複数のセグメントにまたがる費用について、どの基準で配分するのかを明確にしておく必要があります。 配賦基準の例としては、次のようなものが挙げられます。 売上高比率 人員数比率 使用面積比率 直接費比率 配賦ルールは、各セグメントの業績を公正に評価できるよう、合理的で一貫性のある基準を設定することが重要です。適切な配賦設計が行われていないと、セグメント間の比較が歪み、経営判断を誤るリスクが生じます。 ステップ3：KPI・評価指標の設定 各セグメントの業績を評価するためには、適切なKPI（重要業績評価指標）を設定することが不可欠です。代表的なKPIとしては、次のような指標が挙げられます。 売上高・売上成長率 営業利益・営業利益率 ROA（総資産利益率） ROIC（投下資本利益率） 顧客数・顧客単価 市場シェア KPIは、セグメントの特性や事業フェーズに応じて柔軟に設計することが重要です。たとえば、成長フェーズにある事業では売上成長率や顧客数の拡大を重視し、成熟フェーズの事業では利益率やキャッシュフロー、資本効率（ROICなど）を重視するなど、目的に応じた指標設定が求められます。 ステップ4：組織体制と権限の整備 セグメント経営を機能させるためには、各セグメントの責任者と権限範囲を明確に定義することが不可欠です。検討すべき事項としては、次のようなポイントが挙げられます。 セグメント責任者の任命と役割定義 責任者に委譲する権限の範囲（人事、予算、投資など） 本社との報告ライン・意思決定プロセス セグメント間の調整メカニズム 権限委譲の程度は、企業の規模や経営方針によって異なります。まずは限定的な権限委譲から始め、運用状況を確認しながら段階的に拡大していくアプローチも有効です。責任と権限のバランスを適切に設計することで、セグメント経営の効果を最大限に引き出すことができます。 ステップ5：運用開始とPDCAサイクルの確立 体制が整ったら、セグメント経営の運用を開始します。運用開始後は、定期的なレビューと改善を行うPDCAサイクルを確立することが重要です。 PDCAサイクルの例は次のとおりです。 Plan：年度予算・目標の策定 Do：各セグメントでの事業活動 Check：月次・四半期での業績レビュー Act：課題の特定と改善策の実施 運用を通じて、配賦ルールの見直しやKPIの調整など、継続的な改善を積み重ねることで、セグメント経営の精度を高めていくことができます。 よくある質問（FAQ） Q1. セグメント経営は中小企業でも導入できますか？ グメント経営は、中小企業でも無理なく導入できます。大企業のような高度なシステムは必須ではなく、まずはExcelベースの管理会計からスタートすることも可能です。ポイントは、事業別の収益性を把握したいという経営ニーズがあるかどうかです。複数の事業や製品ラインを展開している企業であれば、規模に関係なくセグメント経営の効果を得られます。 Q2. セグメント情報の開示義務とは何ですか？ 上場企業は、企業会計基準第17号「セグメント情報等の開示に関する会計基準」に基づき、有価証券報告書などでセグメント情報を開示する義務があります[7]。開示項目には、セグメント別の売上高、利益、資産などが含まれます。 一方、非上場企業には法的な開示義務はありませんが、金融機関や投資家への説明を目的に、セグメント情報を整備する企業が増えています。 Q3. セグメント経営とセグメント会計の違いは何ですか？ セグメント会計は、事業セグメントごとに売上や利益などの財務情報を集計・開示するための会計手法です。これに対し、セグメント経営は、その情報をもとに戦略立案や意思決定を行う経営手法を指します。 セグメント会計はセグメント経営の前提となる仕組みであり、両者は相互に補完し合う関係にあります。 Q4. セグメントの分け方に正解はありますか？ セグメントの区分方法に絶対的な正解はありません。経営判断に有用な情報が得られるかどうかが最も重要です。事業内容、地域、顧客層など、自社の戦略や課題に応じて適切な基準を選択します。また、環境変化に伴い、セグメントの分け方を定期的に見直すことも求められます。 Q5. セグメント経営の導入にはどのくらいの期間がかかりますか？ 導入期間は、企業の規模や既存の管理会計体制によって異なりますが、一般的には6か月から1年程度を見込むとよいでしょう。 分類基準の決定や配賦ルールの設計に2〜3か月、システム整備や組織体制の構築に3〜6か月、さらに試験運用に2〜3か月程度が目安となります。 まとめセグメント経営は、複数の事業を展開する企業にとって、経営の可視化と最適化を実現する有効な手法です。本記事のポイントを以下に整理します。 セグメント経営とは：事業をセグメント（区分）ごとに分けて管理・評価する経営手法 5つのメリット：収益性の可視化、資源配分の最適化、責任の明確化、IR強化、迅速な意思決定 3つのデメリットと対策：管理コスト増、部分最適化リスク、連携弱体化への対応が必要 導入の5ステップ：棚卸し → 会計体制構築 → KPI設定 → 組織整備 → PDCA運用 セグメント経営の推進に、プロ人材という選択肢セグメント経営を成功させるには、管理会計体制の構築、配賦ルールの設計、KPI設定、組織体制の整備といった専門的な取り組みが不可欠です。しかし、「管理会計や経営企画の経験を持つ人材が社内にいない」「本業が忙しく、セグメント経営の導入を推進する専任担当を置く余裕がない」といった課題を抱える企業も少なくありません。こうした状況で有効なのが、経営企画・財務・組織設計に精通したプロ人材の活用です。セグメント分類基準の策定から配賦ルールの設計、KPI体系の構築、さらには運用開始後のPDCAサイクル確立まで、導入経験を持つプロフェッショナルが戦略立案と実行の両面で伴走します。社内人材と協働しながらノウハウを移転することで、支援終了後も自社で運用を継続できる体制づくりが可能です。週1回の壁打ち相手としての活用や、3ヶ月の短期プロジェクトからのスモールスタートも可能なため、まずは自社の課題整理から始めてみてはいかがでしょうか。マイナビProfessionalのご紹介「複数の事業を展開しているが、どの事業が利益を生んでいるのかわからない」「セグメント経営を導入したいが、管理会計や組織設計の専門人材が社内にいない」——そんな課題を感じている方も多いのではないでしょうか。マイナビProfessionalは、セグメント経営の導入・推進に必要な「専門性」と「実行力」を提供するプロ人材サービスです。経営企画・財務・管理会計に精通したプロフェッショナルが、セグメント分類基準の策定から配賦ルールの設計、KPI体系の構築、組織体制の整備、そしてPDCAサイクルの確立まで、戦略立案から実務実行まで一気通貫で支援します。6万人超のプロ人材データベースから、セグメント経営の導入経験を持つ最適な人材を選定。マイナビの専任チームが伴走することで、外部人材活用のリスクや工数負担を最小限に抑えながら、プロジェクトを推進できます。さらに、プロと協働する過程でノウハウが社内に蓄積され、支援終了後も自社で運用を継続できる体制づくりが可能です。課題が整理できていない段階でも構いません。まずは経営企画・財務領域の支援事例や登録人材について、お気軽にお問い合わせください。参考文献・出典 [1]M&A共創パートナーズ「【2025年最新】選択と集中から多角化へ｜経営戦略の転換期」2025年 https://note.com/maco0411/n/nea2ed32d67cc#02b31955-70d3-41cd-bfb2-2ceae2375cb8 [2]金融庁「サステナビリティ情報の開示に関する特集ページ」2023年https://www.fsa.go.jp/policy/kaiji/sustainability-kaiji.html [3]pwc「改訂コーポレートガバナンス・コード(2021)の背景と概要」https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/prmagazine/pwcs-view/202109/34-08.html [4]Fortune Business Insight「ESG投資市場規模、株式および業界分析、資産クラス（株式、債券、および商品）、投資タイプ（株式投資、固定所得投資、プライベートエクイティ、不動産、ヘッジファンド）、投資家タイプ（機関投資家、小売投資家、企業投資家、企業投資家）、エンドユーザー（エンドユーザー、輸送、輸送、政府など）予測、2026 - 2034」2026年https://www.fortunebusinessinsights.com/jp/esg%E6%8A%95%E8%B3%87%E5%B8%82%E5%A0%B4-113824[5]RIETI（経済産業研究所）「日本企業の持続的な成長を目指した事業ポートフォリオ変革～日本企業の現状と課題～」2022年 https://www.rieti.go.jp/jp/special/special_report/174.html [6]日本IR協議会「2023年「IR活動の実態調査」結果まとまる」https://www.jira.or.jp/file/topics_file1_177.pdf [7]企業会計基準委員会「企業会計基準第17号「セグメント情報等の開示に関する会計基準」及び企業会計基準適用指針第20号「セグメント情報等の開示に関する会計基準の適用指針」の公表」2008年https://www.asb-j.jp/jp/accounting_standards/y2008/2008-0321.html