ビジネスモデルとは、「誰に・どんな価値を・どう届けて・どう収益化するか」を表した事業の設計図です。作り方は、次の5ステップで進めます。顧客理解：誰の、どんな課題を解決するのかを具体化する価値定義：その課題に対する、自社ならではの提供価値を明確にする収益設計：どの収益モデルで、いくらの価格にするかを決めるリソース・競合検証：実現に必要な資源と、勝てる市場かを確かめるMVP検証：最小限の形で市場に出し、反応を見て改善する重要なのは、完璧を目指さないことです。まず仮説として形にし、検証しながら磨き続けます。各ステップでつまずく原因と具体的な解決策は、記事後半で1つずつ解説します。ビジネスモデルとは？9つの構成要素で理解するビジネスモデルとは、企業がどのように価値を生み出し、どのように顧客に届け、どのように収益へと変換するかを表した一連の仕組みを指します。単に商品やサービスを説明するだけではなく、事業全体をどのような動きで成立させるかを示す設計図と考えるのがよいでしょう。【関連記事】代表的な整理方法が「ビジネスモデルキャンバス」で、ビジネスモデルを9つの要素に分解します。各要素の具体的な記入手順は、別記事『ビジネスモデルキャンバスの書き方9ステップ｜記入例と活用ポイントを解説』で詳しく解説しています。9つの構成要素顧客セグメント価値提案チャネル顧客との関係収益の流れリソース主要活動パートナーコスト構造これら9要素は独立せず、価値の創造・提供・収益化の流れの中で連動します。どこか1つが弱いだけで収益性が失われるため、全体に整合性を持たせて設計することがポイントです。【関連記事】新規事業では、リーンキャンバスで素早く仮説をまとめ、MVP（最小限の製品）で検証する進め方が有効です。MVPの具体的な手順は『MVP検証の進め方7ステップ｜新規事業でも迷わない手順と判断基準まで解説』を参照してください。代表的なビジネスモデルの4つの型（収益タイプ）ビジネスモデルを作る前に、自社がどの収益タイプに当てはまるかを押さえると、収益設計が一気に進みます。代表的な型は次の4つです。販売型：商品・サービスを販売して対価を得る。わかりやすいが継続収益は見込みにくいサブスクリプション型：定額で継続課金する。収益が安定する一方、解約率の管理が必要仲介（プラットフォーム）型：売り手と買い手をつなぎ手数料を得る。在庫を持たずスケールしやすい広告型：無料提供で集客し広告収入を得る。多くのユーザー数が前提まず自社の型を1つ仮置きし、後述のStep3で価格と収益シミュレーションに落とし込みます。 ビジネスモデルの作り方｜つまずく5つの原因と解決策ビジネスモデル構築でつまずく原因は5つのパターンに分けられます。作り方の5ステップは、裏を返せばこの5つの原因を1つずつ潰す作業でもあります。自分がどのタイプに当てはまるかを確認し、原因に合わせて解決策を見つけていきましょう。原因1：顧客理解の不足 ＜典型例＞ターゲットが「30〜50代」など広すぎて絞れていない課題設定が「忙しい」「困っている」など抽象的インタビュー未実施または形式的価格想定が想像頼み「こんな商品があればいいだろう」という供給者目線が抜けていないこれらは顧客ニーズの検証不足を意味しており、マーケティングや営業方針策定の材料を十分に得られないことで計画の破綻を招きます。ビジネスモデルの起点は「顧客」です。顧客への効果的なアプローチのためには、徹底的かつ体系的に顧客理解に努める必要があります。 解決策：3ステップで顧客理解を深める ステップ1：ターゲット顧客の仮説を立てる 顧客のイメージを深く明確にするために、誰をターゲットとするのか仮説立てします。このとき「30代のビジネスパーソン」などのざっくりしたイメージではなく、できるだけ詳細にイメージすることが重要です。「従業員50名以下の中小企業に勤める30代後半の営業マネージャーで、営業の効率化に課題感があり、ITリテラシーは高い」という具合に定義するのがポイントです。 ステップ2：顧客インタビューで定性・定量データを収集 ペルソナ設定が完了したら、ターゲット顧客に実際にインタビューを行います。パターンを見える化するために、目安としては10～20件ほどヒアリングができるのが理想です。 また、インタビュー内容はそのまま記録することが重要なポイントです。自身の解釈は含めず、顧客が実際に使った表現や感情にこそ、今後のマーケティングのヒントが秘められています。 ステップ3：ペルソナを設定する 顧客のイメージを深く明確にするために、年齢・性別・職業・役職といった属性から、購買行動や悩み、価値観などの詳細な人物像を作ります。このとき、ステップ2で行ったインタビューの内容を反映すると、より具体性が増します。ペルソナを設定することで、事業を推進するチーム全体で顧客像を共有でき、意思決定の基準を明確にすることにもつながります。 【関連記事】ペルソナ設定をより具体的に進めたい方は、「今日から使えるペルソナの作り方｜テンプレート＆記入例で即実践」で詳しく解説しています。原因2：提供価値が曖昧で定義できていない ＜典型例＞自社のサービスや製品を、機能の羅列で説明してしまう 価値定義が「便利」「高品質」など抽象的 競合との違いを答えられない 顧客が選ぶべき理由を説明できない 社内で価値認識がバラつく 顧客理解ができていたとしても、価値が曖昧だと価格根拠の脆弱性につながり、顧客に選ばれる理由を提示できません。意思決定や優先順位付けの停滞を招く恐れもあります。「顧客にとってどんな価値があるのか」を定義することはビジネスモデルをつくるにあたって重要なプロセスです。 解決策1：顧客の課題と自社の提供価値をマッピングして整理する バリュープロポジションキャンバスというフレームワークを利用して提供価値を整理します。このフレームワークでは、「顧客への提供価値」を左側に、「顧客セグメント」を右側にマッピングしてつなげ、顧客の課題に対して自社の製品やサービスでどう解決するのかを可視化します。このマッピングによって、顧客にとって本当に価値のある要素を見極めます。＜顧客への提供価値 ＞製品やサービス：何を提供するかゲインクリエイター：どんな価値を提供するかペインリリーバー：どんな課題を解決するか＜顧客セグメント＞ゲイン：顧客が得たいこと・達成したいことペイン：顧客が困っていること・悩みカスタマージョブ：顧客が解決したい課題・やろうとしていること解決策2：競合との差別化ポイントを3つ以上挙げる 提供価値を明確にするにあたり、いかに競合との違いを打ち出すかは非常に重要です。差別化ポイントは顧客が重要視している要素でなければ意味がありません。その視点に沿って、最低でも3つ以上の差別化ポイントを挙げてみましょう。＜差別化ポイントの切り口＞機能・性能：自社にしかない機能や性能 価格：コストパフォーマンスの高さ 利便性：使いやすさ、アクセスのしやすさ スピード：納期の速さ、対応の早さ カスタマイズ：製品やサービスの柔軟性 サポート：伴走力やアフターサービスの手厚さ ブランド：信頼性、実績 【関連記事】自社の強みをより詳細に可視化したい方は、「【テンプレ付き】バリューチェーン分析の基本と実践｜強みを可視化する5つの手順」もあわせてご覧ください。原因3：収益モデルの設計が不十分 ＜典型例＞「とりあえず売れば良い」という発想 価格根拠の欠落 収益源が整理されていない 原価や運用コスト、損益分岐点の未算出 なかでも、収益モデル設計でよくある失敗パターンは3つあります。収益の持続性が担保されなければ事業存続が難しくなります。失敗パターン1：無料化からの有料化 無料提供でサービスを開始し、後々有料化するケースです。一度無料で提供したものに対する有料化は、顧客の購買ハードルを著しく上げてしまいます。無料ユーザーの多くが離脱することで収益化に失敗してしまいます。失敗パターン2：安易な低価格競争競合より安くすればユーザーを集められると考えて、安易に低価格設定をしてしまうケースです。価格競争に巻き込まれると利益を出しづらくなり、事業としての継続が困難になります。しかし、価格設定が高すぎても顧客が感じる価値とのバランスを取れず、ユーザーが集められない・離脱してしまうなどの理由で事業継続に影響を及ぼす可能性が生じます。失敗パターン3：収益源過多で運用が複雑化 リスクヘッジのために複数の収益源を持とうとして、かえって複雑化して管理できなくなるケースです。収益モデルが複雑になると社内の運用負荷も高まります。初期段階では、シンプルでわかりやすい収益モデルの方がおすすめです。解決策1：基本的な収益モデル4パターンから設計する 以下の4つのパターンから、自社の製品やサービスに最も適している収益モデルを選定します。必要に応じて複数の収益モデルを組み合わせて設計してもよいでしょう。 パターン詳細 メリット デメリット ①販売型 ・商品やサービスを販売し、その対価を得るモデル ・すぐに収益が得られる ・顧客にとってわかりやすい ・継続的な収益が見込みにくい ・顧客獲得コストが毎回かかる ②サブスクリプション型 ・月額や年額で定額料金を受け取るモデル ・継続的な収益が見込める ・収益が安定する ・顧客と長期で関係構築できる ・初期の収益が少ない ・解約率の管理が必要 ③仲介（プラットフォーム）型 ・売り手と買い手をマッチングし、手数料を得るモデル ・在庫を持たない ・スケールしやすい ・両サイドの顧客を集めなければならない ・初期の収益化が難しい ④広告型 ・無料でサービスを提供し、広告収入を得るモデル ・ユーザーを集めやすい ・大量のユーザーが必要 ・広告主の確保 解決策2：3つのアプローチで価格設定を行う 以下の3つの価格設定アプローチ法から、自社の製品やサービスに最適なものを選択し、活用してみましょう。理想は、価値ベースで価格設定を行い、コストベースで利益を確認し、競合ベースで市場性をチェックするという、3つすべてを掛け合わせるパターンでしょう。詳細 メリット デメリット ①コストベース ・原価に利益を上乗せして価格を決める方法 ・計算式：価格＝原価＋利益 ・計算が簡単 ・利益を確保しやすい ・顧客の支払い意思を反映していない ②競合ベース ・競合の価格を参考に決める方法 ・マーケット価格に合わせられる ・価格競争に巻き込まれやすい ・自社の価値を反映しづらい ③価値ベース ・顧客が感じる価値に基づいて価格を決める ・高い利益率を確保できる ・顧客満足度が高い ・価値の測定が困難 解決策3：収益シミュレーションで実現可能性を検証する ここまでのプロセスで収益モデルを設計したら、簡易版の収支シミュレーションを作成します。このシミュレーションを通して、どれだけの顧客を獲得すれば黒字化するのか、それは現実的で実現可能性の高い目標設定になりうるのかなどを検証します。 ＜収益シミュレーションに含まれる5項目＞売上予測：顧客数×単価×購入頻度 変動費：売上に比例してかかるコスト 固定費：売上に関係なくかかるコスト 営業利益：売上-変動費-固定費 損益分岐点：固定費÷（単価-変動費） 原因4：必要なリソースとケイパビリティが把握できていない ＜典型例＞やりたいことは明確でも「できること」を考慮していない 必要人材や技術、設備、資金を洗い出していない 実現可能性を楽観視している リソース不足はスケジュール遅延や品質低下、コスト増を招き、最悪のケースでは収益悪化から事業中断につながるおそれがあります。ビジネスモデルは実現可能性があって初めて意味を持ちます。「やりたいこと」と「できること」は区別して考え、バランスを取ることが重要です。 【関連記事】どのようなスキルを持つ人材を集めるべきか迷っている方は、「新規事業立ち上げに必要なメンバーの選び方まとめ！人材獲得やスキルのポイント解説」も参考にしてください。解決策1：3C分析やSWOT分析で棚卸しする 3C分析とは、事業の成功に必要な「市場（Customer）」「競合（Competitor）」「自社（Company）」の3つを整理して、勝てるポイントを見つけるためのフレームワークです。市場のニーズや競合の強み・弱み、自社が提供できる価値を比べることで、狙うべきポジションや戦略を明確にできます。 SWOT分析とは、自社を取り巻く内部環境（強み・弱み）と外部環境（機会・脅威）を整理するフレームワークのことです。SWOT分析を行うことで自社の強みをどのように活かすか、弱みをどのように補うかを戦略的に考えることが可能になります。 【関連記事】3C分析の具体的な進め方については3C分析のやり方、SWOT分析の基本から実践までは、SWOT分析の進め方で詳しく解説しています。解決策2：必要な外部パートナーと役割を整理する 自社のリソースでは補うことのできないリソースやケイパビリティは、外部パートナーを活用することで補います。そのために、どの部門でどのようなパートナーを選定するかを洗い出しましょう。協業することによって双方がWin-Winとなれるパートナーを選定することがポイントです。 パートナー役割 技術 ・技術開発 ・システム構築 製造 ・生産 ・品質管理 販売 ・販路提供 ・営業 物流 ・配送 ・在庫管理 マーケティング ・広告 ・PR ＜外部パートナーの選定基準＞信頼性：実績や評判能力：スキル・設備は要件に合っているか柔軟性：要望に対応できるかコスト：費用は妥当か戦略的適合性：長期的に協力関係を構築できるか原因5：競合分析とマーケット分析が不十分 ＜典型例＞マーケット規模を調べていない、楽観視している 競合の詳細を把握していない 競合の強み・弱みを分析しておらず、自社の参入余地を説明できない マーケットの成長性やトレンドを検証していないマーケット分析を怠ると、需要がない、競合に勝てない、市場が小さすぎるなどのリスクに直面します。先手を打って着実に仮説検証することが不可欠です。 解決策1：市場規模を推定する以下3つの方法で市場規模を推定し、妥当性を検証します。単一手法だけに頼ると過大評価や過小評価を招くリスクもあるため、複数併用で突合するのもよいでしょう。 方法 役割 TAM→SAM→SOMで段階的に絞る ・TAM：理論上取り得る市場の上限を示す指標で、業界全体や人口ベースの最大値を把握する ・SAM：自社の提供領域（地域・チャネル・顧客層）に絞り込み、実際に狙える市場規模を把握する ・SOM：現実的に獲得可能なシェアを見積もり、投資判断やKPI設定の根拠にする トップダウン ・公的統計や業界レポートなど既存データを元に、市場全体から順に絞り込んでいく手法 ・「総人口×ターゲット比率×購入率×単価」で概算を出し、全体感を掴むのに有用 ボトムアップ ・自社の顧客候補数やテストマーケティングの実績、想定購入頻度などの現場データから積み上げて算出する方法 ・「想定顧客数×購入頻度×単価」で現実的な見積もりが得られる 解決策2：競合マップで実証する 競合分析に必要な各要素を調査し、得られた情報をマッピングして整理します。分析に必要な要素は競合のWebサイト、IR資料、顧客レビュー、業界レポートなどさまざまな場所から入手可能です。可能であれば競合のサービスを実際に使用してみるのも有用です。競合の情報を収集し、マッピングして整理することで自社の立ち位置を明確にし、どこで勝負するのかを決定します。競合が弱い、参入できていない白地のマーケットを狙うことが新規事業のビジネスモデルを成功に導く鍵となります。＜競合分析の項目＞基本情報：企業規模、売上、シェア 商品・サービス：機能、価格、品質 顧客：ターゲット層、顧客満足度 マーケティング：広告、プロモーション、販路 強み：競争優位性、差別化ポイント 弱み：課題、顧客の不満 【関連記事】業界構造を把握するためのフレームワークとして、「【テンプレ付き】5フォース分析の進め方｜実務で使える7ステップと事例4選」もおすすめです。 7日間で作る！新規事業ビジネスモデル構築プログラム ここまでの内容を活かし、7日間で新規事業のビジネスモデル作成にチャレンジできるプログラムをご紹介します。 やること ゴール 使用フレームワーク例 Day1 アイデアの棚卸しと目的の明確化 「何を解決する事業か」「誰に価値を届けたいか」を明確化 ・顧客の課題・ニーズ・行動パターンを具体化 Day2 顧客理解の深掘り 顧客の課題・ニーズ・行動パターンを具体化 ・ペルソナ設定 ・顧客インタビュー Day3 提供価値の整理 差別化ポイントと提供価値を明確化 ・バリュープロポジションキャンバス ・3C分析 ・SWOT分析 Day4 収益モデル設計 シンプルで実現可能な収益モデルを作成 ・基本収益モデル4パターン ・価格設定3アプローチ Day5 最小実行モデル（MVP）の設計 最小限で価値を検証できる実験モデルを作る ・MVP概念 ・仮説検証 Day6 テストマーケティングと市場検証 顧客の反応・市場規模・改善点を把握 ・市場規模推定 ・テストマーケティング実施 Day7 改善・修正 次のピボットや拡張施策を決定し、実行計画を作成 ・リーンキャンバス更新 ・改善サイクル設計 【関連記事】Day5（MVP設計）：『MVP検証の進め方7ステップ』よくある質問（FAQ） Q1．ビジネスモデルの作成にはどれくらい時間がかかりますか？ ビジネスモデルの第一版を作るだけであれば、1週間程度で形にできます。ただし、これはあくまで「仮説としてのビジネスモデル」です。実際には、市場に出して検証し、改善するプロセスが必要です。検証と改善を繰り返しながら、ビジネスモデルを磨き上げるには、一般的には3〜6ヶ月程度かかります。 重要なのは、完璧なビジネスモデルを作ることではなく、素早く仮説を作り、検証サイクルを回すことです。時間をかけすぎると市場環境が変わってしまうリスクもありますので、ある程度のスピード感は重要です。 Q2．1人でビジネスモデルを作ることは可能ですか？ 1人でもビジネスモデルを作ることは可能です。実際、多くのスタートアップは、創業者が1人でビジネスモデルを描くところから始まっています。ただし、1人で作る場合は視点が偏りやすいというデメリットがあります。自分の思い込みに気づきにくく、重要な要素を見落とす可能性もあります。 第三者レビュー、顧客インタビュー、視点の異なる人とのディスカッションなど、外部の意見を積極的に取り入れることがポイントです。 Q3．ビジネスモデルは一度作ったら変更しないものですか？ いいえ、ビジネスモデルは継続的に見直し、改善していくものです。新規事業の初期段階では、顧客ニーズや市場環境について不確実性が高く、最初に設計したビジネスモデルが完璧で変化しないことはほぼありません。実際に市場に出してみて、顧客の反応を見ながら、調整していく必要があります。 市場環境は常に変化します。競合の動き、技術の進化、顧客ニーズの変化などに応じて、ビジネスモデルも進化させる必要があります。ビジネスモデルは固定的なものではなく、柔軟に変化させていくものだと理解しましょう。 Q4．フレームワークを使わずにビジネスモデルを作れますか？ フレームワークを使わなくても、ビジネスモデルを作ることは可能です。フレームワークはあくまで「考えるための道具」であり、必須ではありません。 ただし、フレームワークを使うメリットは大きいです。 考えるべき要素を漏れなく検討できる チームで共通言語として使える 他の事例と比較しやすい 思考を整理しやすい 特にビジネスモデル構築の経験が少ない場合、フレームワークを使うことで、効率的に進められます。フレームワークに縛られすぎる必要はありませんが、最初は型として使い、慣れてきたら自分なりにカスタマイズしていくのがよいでしょう。 Q5．既存事業のビジネスモデルも見直すべきですか？ 既存事業のビジネスモデルも定期的な見直しをおすすめします。市場環境は常に変化しており、かつて成功したビジネスモデルが、今も最適とは限りません。競合の動き、顧客ニーズの変化、技術の進化などに応じて、ビジネスモデルも進化させる必要があります。少なくとも年に1回は、ビジネスモデルキャンバスなどを使って、既存事業を俯瞰して見ることをおすすめします。まとめ｜ビジネスモデル構築にプロ人材という選択肢本記事では、新規事業で「ビジネスモデルをどう形にすればいいかわからない」という方向けに、作れない原因と解決策を整理してご紹介しました。ビジネスモデルの基本構造を押さえたうえで、つまずきやすい5つのポイントと、それを解消する具体的なステップをご紹介しました。 顧客理解・価値提案・収益設計・市場検証などを段階的に進めることで、短期間で「仮説としてのビジネスモデル」を作り、改善サイクルを回せるようになることを目指しています。まずは小さく作り、検証しながら磨き上げていくことを目標に進めてみましょう。 新規事業のビジネスモデル構築に、プロ人材という選択肢ビジネスモデルの構築は、顧客理解から収益設計・MVP検証まで幅広い知見を要します。社内に経験者がいない場合は、新規事業開発に精通したプロ人材の活用が有効です。マイナビProfessionalは、仮説設計からMVP検証、ピボット判断まで戦略と実行の両面で伴走するサービスです。6万人超のプロ人材データベースから、貴社の事業フェーズに合う人材をマッチングします。週1回の稼働から、特定フェーズだけ任せる形でも始められます。課題が整理しきれていない段階でも構いません。まずはサービス資料をご覧ください。